4 clés pour gérer une promotion en interne

1 Asseoir la légitimité du nouveau manager. Le N + 1 ou N + 2 de la personne promue doit s’impliquer dans cette annonce et ne pas laisser le nouveau manager seul pour informer de ce changement important pour l’équipe. Cette promotion dite « verticale » peut en effet susciter des jalousies, des incompréhensions, en mode « pourquoi elle, lui, et pas moi ? ». Surtout si plusieurs salariés étaient susceptibles de prendre ce nouveau poste. Le directeur général, le responsable des ressources humaines doit rencontrer chaque membre de l’équipe de façon individuelle et expliquer le choix qui a été fait par la direction : promotion de l’expérience, des compétences techniques et d’encadrement… Je suggère d’organiser ensuite une réunion avec tous les salariés concernés pour bien poser le choix, (ré) expliquer la stratégie de l’entreprise qui a amené à cette décision.

2 Se préparer en amont. La personne qui devient manager doit anticiper dans les semaines qui précédent, se préparer mentalement à ce nouveau statut. Un tel changement peut en effet être violent, car on se retrouve projeté dans l’inconnu, au moins pour une partie des nouvelles compétences requises : encadrer, savoir trancher, prendre des décisions. Cela suppose de faire aussi le deuil de l’ancienne situation. Cela ne s’improvise pas et on peut demander à être accompagné par un coach, à avoir accès à une formation en interne ou en externe. Une étape essentielle qui va permettre d’acquérir de la confiance en soi, et surtout ne pas souffrir du syndrome de l’imposteur, lié à la crainte du manque de légitimité. Inversement, la personne promue peut subitement prendre la grosse tête, montrer par des détails matériels cette promotion (changement de voiture, vacances plus chères…), ce qui peut renforcer les rancœurs de certains. Rester discret sur de tels éléments, au moins dans un premier temps, est la meilleure stratégie à adopter.

3 Se repositionner dans et hors de l’entreprise. Le nouveau manager va devoir instaurer un nouveau relationnel, notamment avec celles et ceux qui étaient au même niveau et qu’il va devoir encadrer. Cela peut être délicat lorsque certains de ses collègues étaient devenus des amis. Je conseille de communiquer sur ce point très important, de rencontrer chaque membre de l’équipe et d’en discuter sincèrement. Ne pas imposer mais reposer les limites du pro et du perso, afin que personne ne tombe de haut. Par exemple, passer brutalement du tutoiement au vouvoiement n’est à mon sens pas une bonne idée, car cela instaure brutalement une barrière qui n’existait pas. De l’autre côté, le promu va devoir se faire un réseau parmi les managers en place, et pour cela participer de façon assidue aux réunions de cadres. Je conseille aussi de développer son relationnel en dehors de l’entreprise, d’intégrer une association afin d’échanger avec des personnes qui sont dans la même problématique, tout en n’étant pas dans le même domaine d’activité. C’est souvent une ouverture et un retour d’expérience très enrichissant.

4 Prendre le temps du changement. Je constate, lors de mes interventions en entreprise, que les prises de responsabilités se négocient bien sur le moyen et le long terme. Il faut au moins six mois pour gérer la transition, pour que les membres de l’équipe acceptent le changement, pour que le nouveau manager fasse ses preuves, qu’éventuellement d’autres méthodes de travail se mettent en place. Précipiter les choses, vouloir tout réorganiser rapidement après la nomination pour marquer son nouveau statut, je dirais son « territoire », amène souvent à un rejet de l’équipe en place. La remise à plat, si elle doit se faire, doit être bien expliquée et échelonnée dans le temps pour être bien acceptée.